过往汽车行业从未有一家合资企业销售公司如广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司(以下简称广菲克销售公司)般受到媒体如此的关注。三大品牌、三种文 化交织在一家公司想不令人关注都难，更难得的却是中外双方股东能够以合资公司利益为重，以更为开放的心胸创新管理和人才使用、创新网络优化。

    众所周知，2015年1月份之前，世上只有广汽菲亚特汽车有限公司，而随着克莱斯勒亚太增持及菲亚特集团减持，广汽菲亚特克莱斯勒汽车有限公司(以下简称广菲克)取代了前者，并为克莱斯勒Jeep等产品国产扫清了障碍。

    “广菲克的顺利启动，是广汽集团与菲克集团双方本着务实高效、精诚合作的精神，共同创新设计的成果”，广汽菲亚特克莱斯勒董事长冯兴亚表示，“对于销售 公司，我们暂不以销量为主要的考核标准，长短期目标用16个字来概括就是‘加快融合、强化协同、互相尊重、大胆创新’”。

    记者了解到，广菲克销售公司成立之前，两个渠道已有近400家经销商。广菲克销售公司总经理郑杰计划到2018年经销商拓展到500家，“当前原两个销售 网络（广汽菲亚特网络和克莱斯勒进口车网络）中的优秀经销商可获得广菲克销售公司所有品牌车型的销售资格，达到500家时所有经销商将统一销售多品牌车 型”。

    多元文化背景难题

    中国汽车的合资之路已走过30余年历程，过往合资车企都曾或多或少出现过因中外双方冲突导致企业经营困难的情况，最典型案例莫过于东风日产，公司成立不到两年就陷入困境，随着2005年中外双方统一价值取向，并制定《行动纲领》，企业才开始走上发展的快车道。

    众所周知，菲亚特和克莱斯勒在中国都有过一段合资经历，而菲亚特-克莱斯勒联盟把两个大品牌同时放在一家合资公司运营、销售也是极为大胆的行动，即使强如雷诺-日产联盟也不敢如此。如何保证一家有着多文化背景的广菲克销售公司能够正常运转？

    “解决文化冲突的方法无外乎是求同存异，”冯兴亚向记者表示，只要合作各方在“以市场为导向，以效益为目标，以效率为准则”上达成共识，然后就是制定什么样的措施了。

    冯兴亚强调，“解决文化冲突的方法，首先目标必须是一致的，我们合作的目的是开发市场，实现盈利，而不是领导权的归属”。

    冯兴亚以自己曾在广汽丰田的工作经历为例：“我最初对日系企业文化不是很了解，但如今我对它有了很深的感悟。如今接触到欧美企业文化，我感觉到有些时候 想问题的方式不一样、用词不一样、专用术语也不一样，每个人处理问题的方法也不同。我认为就是要突破创新，突破自己既有的模式和习惯，这一点是非常关键 的”。

    “管理创新模式”

    为此，中外双方股东为广菲克销售公司设计了汽车行业前所未有的“管理创新模式”。冯兴亚将其 归纳为三点：一是用职业经理人团队建立“业绩导向”的绩效考评体系；二是采用分级授权管理模式，打破已有的合资企业中副总以下主要管理岗位一对一派驻、双 签体制，以求建立快速应对市场变化的决策机制，提高决策效率和市场快速反应能力；三是改变了现行的人员派遣模式，将副总以下高管人员的管理权下放给合资销售公司。