多位专家承认这是一个“有目共睹”的问题。在并购活动中，文化差异是被提及的最主要的失败原因。中国企业在并购中遇到的这些问题，也是在 30 年前日本企业同样遇到的。日本企业当时在境外进行相应的并购，受到很多文化方面的冲击，他们需要及时调整路径和方向。在度过这些危机后，日本汽车甚至占据了美国市场的半壁江山。

　　Casesa 对于中国公司的建议是，同样的道路都要走，须有一个辩证的想法。达成成功的并购，需要考虑文化方面的冲击和人力资源等多方面的冲击和挑战。“当然还有很多中国本地的汽车厂商。他们可能也会是我们密西根州经常讨论的话题。但是我的想法，我们需要有更好的创新的方法来做跨境的并购”，他说。

　　北汽控股公司总经理汪大总作为嘉宾所提出的建议更适合中国本土企业参考。他认为这个事件并没有采用以往监管的方式来进行，所以对并购交易来说，我们是否要有更好的、更快捷性的方法和思想来指导，这样才能达到双赢的局面。

　　吉利并购沃尔沃仅仅是一个开始。收购之后应该怎么做更值得思索。 Arrieta 认为，团队很重要，包括从 CEO 一直到中层的管理人员从并购之初就需协同，产生合力，一个专业化、涉及到各个层面的团队是并购成功的保障。

　　除此之外，规划也显得尤为重要， Wilson 说，团队在做并购时，会努力的促成并购的完成，但是也会考虑到一年、两年、甚至更为长远的时间会发生什么样的事情。影响公司并购成功或者失败的关键因素是如何做计划，如何利用你的人力资源，如何激励员工，其实这才是成功的关键。

　　和吉利并购沃尔沃不同，雷诺日产与戴姆勒是结成全面战略合作的“联盟”关系，“战略联盟”也将是后危机时代的一种方式，因为每个公司都有自己的需求，他们需要互补。在做并购的时候，有时候可能需要分享技术，需要分享研发，需要分享想法，这时就需要建立联盟。“也就是在这个时候，联盟会比并购更有效一些。” Arrieta 如是说。