寇建东
这是一次“突击式”的访问——在四天时间里，丰田新任社长丰田章男率领包括布野幸利、佐佐木昭、毛利悟和加藤雅大等一干中国业务负责人分别拜会了国务院副总经理和工信部部长，以及吉林、天津和广东等省市的一把手。
这也是丰田章男在2009年6月正式就任丰田社长后的第一次出访。“他当第一把手以后首次出国就是到中国来。”丰田(中国)总代表服部悦雄说，“现在对丰田来讲，中国变成最重要的市场，这是无可争辩的事实。”
突访中国
“我们都做了大扫除，可他没有来。”7月6日，丰田新任社长丰田章男开始了其上任后的第一次海外出访，虽然把中国作为首站，但他并没有登临北京京广中心38层的丰田(中国)总部。
在丰田6月23日召开的定期股东大会和董事会上，今年52岁的丰田章男被正式任命为新一任社长，前社长渡边捷昭为副会长。这是自1995年丰田章一郎卸任社长之后，丰田家族14年来首次重掌丰田汽车之帅印。
对于这次更具礼节性的访问，丰田涉及中国业务的高管几乎倾囊而出。其中包括在这次人事调整中刚刚升任副社长、全面统括中国业务的布野幸利，专务董事、中国本部长佐佐木昭，以及刚刚从中国返回日本、出任常务董事的毛利悟和现任丰田(中国)总经理加藤雅大。
对2008年陷入困境的丰田来说，中国是其不得不倚重的市场。在全球范围，受金融危机冲击的欧美及日本本土汽车市场仍在不断萎缩之际，唯有中国市场在2009年上半年依然保持着强劲的增长势头。然而丰田却在被看做最重要的中国市场上放慢了脚步。“2009年1～6月份丰田在华销量很不好。”服部悦雄坦承。
“如果在中国市场做不好，丰田就没有明天。”已经进入丰田近20年，并在中国生活了8年的服部悦雄放出“狠话”。
战略有变
不仅丰田(中国)的员工没见到这位顶头上司，就连丰田在华的合资公司高层也没有见到。“他(指丰田章男)的时间太紧张了。”田聪明表示，如果有机会，自己很愿意向丰田提供些在小型车方面的建议，来帮助丰田降低成本。在2009年5月，田聪明刚刚出任一汽丰田销售公司常务副总经理。此前，他担任天津一汽党委书记，并主管过“国民车”夏利的营销。
开发小型车、降低成本？这正是丰田赖以成功的看家武器。但事实上，这也正是丰田章男目前最想要的。
“(小排量车)是我们今后在中国能不能发展，作为主力厂家发展或者是生存下去的关键问题。”服部悦雄的话对丰田来说并非危言耸听。
在2009年上半年一汽丰田所销售的16. 8万辆整车中，最低端的威驰只占不到11%的份额，而排量1.6L以下的卡罗拉和花冠EX也仅占约24%。至于广汽丰田的另一款小车雅力士，市场表现更是糟糕，连10%的份额都不够。丰田在小型低排量车型上表现与上半年1.6L及以下的乘用车市场累计增长50%的情形大相径庭。
在丰田章男的这次突击访问中，他向中方提及了“加强针对中国市场的本地化开发”的想法。“丰田章男有这个构想。”服部悦雄证实道，“这是长远战略”。
但要做到这一点，丰田并不容易，其中，降低成本是关键。“5万元以下的自主品牌的 小车，没有一个有利润的。”田聪明认为自主品牌之所以占据国内低端车市场，有其独到之处，“但这种独到之处丰田未必看得上。”
“雅力士为什么卖得不好？我说不清楚。”广汽丰田一位中方高层有些抱怨，他甚至暗示，“丰田在中国其实可以做得更灵活些。”
自陈病因
如果把“更灵活些”理解为让丰田通过降低产品品质达到降成本的目的，这显然是丰田无法接受的；但将其理解为更加灵活的市场策略和更加高效的决策机制，那么丰田一定会照单全收。
事实上，丰田正是在灵活和高效的决策机制上的欠缺与迟缓，才让其在过去的一年时间里在全球，包括中国市场上一败千里。
“从2008年下半年开始，金融危机造成库存加大。2009年年初的方针是调整到合理库存，这样会影响一些产能(指减产)。同时，我们对今年车市增长的预测有些保守。”对于2009年前几个月的低迷表现，田聪明解释道。
除了保守，服部悦雄还认为针对中国政府出台的车市振兴规划，丰田调整的不够快，而这，正是大企业的通病。
早在2007年，时任丰田社长的渡边捷昭就在新年贺词中提到过，丰田现在或多或少有些大企业病。“不是或多或少，是很多。”服部悦雄“纠正”了这一说法，“没有大企业病，我们不会这么重伤。(丰田)很多的管理机构臃肿，这是大公司的通病，所以决策就慢了。”
当然，随着丰田章男的正式就任，这样的状况或许会有所好转。在日本本土，丰田试图将目前丰田品牌五个销售渠道合并为一个，这样可以大大降低销售成本，提高效率。在研发方面，也将“技术企划统筹中心”下属的商品企划部门独立成“商品开发总部”，希望能灵活应对顾客需求的变化。
“我们对市场如果没有正确认识的话，就会失去机遇。”“中国通”服部悦雄说，丰田现在就遇到了危机，“但这也是最大的机遇。”
