营销是智力的较量。

    当马尔基翁内在底特律的讲演被打断，抗议者手持不满的条幅冲到他的面前时，克莱斯勒不得不为营销网络的布设付出代价。虽然作为克莱斯勒的CEO马尔基翁内坚称，克莱斯勒关闭798家经销商之举并不不妥，但在这些经销商看来，事情并非如此，部分被关闭经销商的代理律师已经搜集到了证据，他们计划将克莱斯勒送上法庭。双方的矛盾已经处于难以调和的状态。

    与此同时，通用正计划重新恢复100家经销商的运营。在申请破产保护的过程中，通用汽车关闭了超过1000家经销商。在美国汽车市场开始出现好转时，通用汽车计划重新调整其网络布局。被关闭的经销商再次看到了希望，申请者蜂拥而至。

    在美国汽车市场遭遇金融海啸冲击后，通用与克莱斯勒遭遇了黑色六月的洗礼。这极大的考验了整车制造商与经销商之间的关系。克莱斯勒经销商的举动是双方关系的缩影。这已经不仅仅是美国汽车市场存在的状况。在中国汽车市场，整车制造与经销商之间的关系也处于类似的状态。

    2009年，中国的经销商领域发生了诸多变化。部分经销商遭遇破产，部分经销商则转投其他品牌，还有经销商被收购。现在，整个中国汽车经销商领域呈现出集团化的趋势。这被认为是对抗外部风险的最佳选择。而在这一年，中国汽车市场的销量则历史性的突破了1300万辆，超越了美国。按照业界的预测，中国汽车市场将进一步扩大。于是，整车制造商将主要目标定在了追求更多利润与更大市场，针对经销商领域的调整并没有同步开展。对依附于整车制造商生存的经销商而言，其未来的收益与风险处于同等的位置。如是之下，反思整车制造商与经销商之间的关系变得尤为重要。

    而就在此时，在中国汽车市场上，整车制造商与经销商之间出现了一种新的关系。它被命名为"种子模式"。

    此一模式的基本规则是，整车制造商将全国市场划分成不同的大区，在每一个大区内，只挑选一家经销商。然后，优先由被挑选出来的这家经销商择情在该区域内布设下一级网点。此一模式将终端销售网络设置的权利下放到了经销商，使得整车制造商与经销商实现共赢成为可能。这家被挑选出来的经销商即是种子经销商。

    提出这种经销商网络设置的系东风乘用车公司副总经理李春荣。据其所言，在东风着手自主品牌项目后，他即开始在中国市场对经销商进行调研，以期在营销与网络层面有所创新。经过一番调研后，李春荣认为整车制造商必须要与经销商变成利益共同体。唯其如此，东风的自主品牌才能在市场上获得成功。这至少需要两种突破。

    其一是让经销商获得稳定且可持续的投资回报。在同一地区选定种子经销商后，优先由这家经销商根据当地的市场竞争与销售情况决定二级或者三级销售服务点的设置，消除经销商所担忧的同一品牌同一区域的销售商之间的恶性竞争，确保经销商的收益。

    2010年，随着中国政府进一步推进城镇化，整车制造商都将在营销网络方面进行新的调整。这会极大的考验曾经风靡的4S模式。销售网络的调整将是整车制造商与经销商之间的又一次利益博弈。种子经销商模式，可避免恶性的竞争成本，迅速的进入角色。

    其二是销售地点与店面标准的选择。这两个方面决定了经销商的投资成本。随着中国汽车市场竞争加剧，整车销售利润日趋微薄，售后市场竞争相对无序。这使得经销商的投资在短期内难以收回。

    于是，东风风神选定的70余家种子经销商，将店面首先选择在了最能接近消费者的地方，且以改造为主，追求神似，被称之为麦当劳式方式。这扩大了经销商与消费市场接触的机会。而不必受制于土地等诸多外部因素增加的风险成本。

    毫无疑问，整车制造商的变化必然会带来经销商层面的调整。整车制造商需要依靠经销商方能建立合理的销售通道，而经销商则依存于整车制造商求生存。种子模式正成为其中的最优选择。

    "在本质上，营销考验的是智本。"李春荣说。

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